Un webinaire n'est pas automatiquement un funnel, une présentation ou un événement de vente. C'est une expérience programmée qui devrait aider un groupe spécifique à progresser sur une décision spécifique. Si ce travail est vague, le titre devient large, l'enseignement devient bondé et le suivi n'a nulle part où aller utilement. Commencez par nommer la situation qui amène quelqu'un à l'événement, ce qu'il devrait comprendre ou faire différemment par la suite, et ce que l'entreprise doit apprendre ou permettre.
Les décisions que cette leçon va aiguiser
- Rédigez un travail de webinaire en une phrase
- Séparer la valeur de l'audience de la prochaine étape commerciale
- Choisissez des preuves qui prouvent que l'événement vaut la peine d'y assister
Un webinaire commence par un travail, pas un format
Situation de l'audience : décrivez ce qui a changé pour le participant, ce qu'il essaie d'accomplir et pourquoi le problème est important maintenant. Les « leaders marketing » est un segment ; « un leader marketing préparant un premier examen d'attribution après avoir perdu confiance dans les rapports de canal » est une situation.
Décision d'apprentissage : nommez la croyance, la comparaison, le plan ou l'action que la session devrait faciliter. L'événement devrait apporter ce progrès même lorsqu'un participant n'achète jamais.
Emploi d'entreprise : choisissez un objectif commercial principal : créer des conversations qualifiées, soutenir un lancement, activer les clients, conserver des comptes, éduquer les partenaires ou prouver la demande. Un webinaire peut aider plusieurs objectifs, mais l'un devrait régir la conception.
Définissez le travail avant de construire
Interviewer le moment avant l'inscription
Demandez aux clients récents ce qui s'est passé avant qu'ils ne demandent de l'aide, ce qu'ils ont cherché et ce qu'ils auraient aimé comprendre plus tôt.
Écrivez la transformation des participants
Complétez cette phrase : « À la fin, [le public] peut [décision ou action observable] sans [risque ou confusion important]. » Supprimez toute promesse que l'événement ne peut pas livrer de manière fiable.
Définir la prochaine étape utile
Choisissez une feuille de travail, un essai de produit, une consultation ou une session de mise en œuvre qui suit naturellement la leçon. Il devrait continuer le travail, pas l'interrompre.
Choisissez une question d'apprentissage
Choisissez l'inconnu le plus important auquel l'événement peut répondre pour l'entreprise, par exemple quelle objection arrête les acheteurs qualifiés ou quel exemple fait cliquer la méthode.
Définir une règle d'arrêt
Il ne construisez pas l'événement complet si les entretiens révèlent une urgence faible, si le public est inaccessible ou si un atout plus simple soutiendrait mieux la même décision.
D'un vaste thème RH à une décision que les gens doivent prendre
Dans ce cas illustratif, une plate-forme de paie commence par « L'avenir des RH ». Ce titre nomme un département, pas un moment de besoin. Cinq clients récents décrivent le même déclencheur : leurs entreprises sont sur le point d'embaucher dans un deuxième état, et le responsable des opérations n'est pas sûr des enregistrements qui doivent avoir lieu avant la première série de paie. Deux prospects disent qu'ils n'y assisteraient que si la session produisait une séquence de lancement utilisable.
- Ce que les entretiens ont révélé
- La décision urgente est de savoir si l'équipe est prête à gérer la paie dans un nouvel État. Le public a besoin d'une carte de dépendance, pas d'un briefing sur les tendances.
- Ce que l'événement peut offrir
- En 45 minutes, les participants peuvent marquer les responsables et les informations manquantes sur une liste de contrôle de lancement d'État. La session ne peut pas promettre que chaque dépôt est terminé.
- Ce que l'entreprise peut apprendre
- L'équipe peut enregistrer quelle étape d'inscription crée le plus d'incertitude et si les équipes qualifiées veulent un examen de préparation.
Exécutez un sprint de preuve de cinq entretiens
Parlez aux personnes qui ont récemment pris la décision, y compris au moins une personne qui a retardé, choisi un autre itinéraire ou a décidé de ne pas agir. Demandez un véritable épisode au lieu d'opinions sur un webinaire hypothétique.
Récupérer la gâchette
Demandez : « Qu'est-ce qui a changé juste avant que cela ne vaille la peine d'être résolu ? » Suivez ce que la personne a essayé, qui d'autre s'est impliqué et ce qui aurait pu mal tourner.
Localisez la décision difficile
Demandez quelle comparaison, séquence ou jugement semblait incertain. Écrivez la réponse dans les mots du participant avant de la traduire dans votre terminologie.
Testez l'avantage en direct
Demandez ce qu'ils auraient besoin de voir, de demander ou de travailler avec d'autres personnes. Si un document ferait le travail, dites-le dans le mémoire.
Rédigez et relisez le travail
Lisez le travail d'une phrase à la personne interrogée. Demandez ce qui semble mauvais, manquant ou exagéré. Révisez après la conversation, pas pendant la conversation.
livrable : le résumé de l'emploi du webinaire d'une page
Gardez les preuves et les décisions ensemble afin qu'un autre coéquipier puisse contester l'idée avant le début de la production.
- Le public et l'événement qui a déclenché le besoin
- La décision que la session rendra plus facile
- Sortie tangible qu'un participant peut terminer ou commencer
- La raison pour laquelle le timing partagé ou les conseils en direct ajoutent de la valeur
- Prochaine étape commerciale, énoncée séparément de la promesse d'apprentissage
- Question commerciale, responsable, source de preuve et règle d'arrêt
Décidez si cette idée mérite un webinaire
Procédez à la sélection de format lorsque
- Au moins trois entretiens décrivent un déclencheur comparable dans leurs propres mots.
- Le résultat est visible : un choix, un brouillon, un diagnostic ou une première action peut être inspecté.
- L'équipe peut expliquer pourquoi une session programmée sera plus utile qu'une ressource statique.
Arrêtez ou changez de direction lorsque
- Le public est un titre d'emploi sans situation partagée.
- La promesse dépend d'un achat ou d'un travail qui se produit longtemps après la session.
- L'équipe ne peut pas atteindre suffisamment le public visé pour tester l'idée de manière responsable.
Un laissez-passer n'est pas "le sujet semble intéressant". Un laissez-passer signifie que quelqu'un en dehors du projet peut lire le mémoire, identifier la décision du participant, pointer du doigt le résultat et expliquer quelles preuves annuleraient l'événement.
Progression de la leçon
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